Как повысить эффективность работы в компании и поднять качество кадровых активов? Для каждой компании найдется свой уникальный рецепт, но будет и один общий совет — внедрение системы информирования руководителей организации об эффективности работы, вверенных им подразделений. Такая система призвана измерять эффективность работы подразделений и сотрудников на основании выполнения ключевых показателей эффективности (KPI, КПЭ) и стимулировать их работу. Total KPI является готовым решением по оценке эффективности подразделений и персонала организации, ориентированное на использование в компаниях любой отрасли и масштаба деятельности. Код активации противостояние принуждение миру. Настроенная модель позволяет свести к минимуму затраты, необходимые для внедрения. С каждым подразделением (руководителем подразделений) и всеми ответственными сотрудниками в системе вводятся связанные определенные KPI, за достижение целевых значений которых они несут персональную ответственность.

• Расчет Кпэ
• Ключевые Показатели Эффективности Главного Бухгалтера
• Ключевые Показатели Kpi
• Библиотека Типовых Ключевых Показателей Эффективности
• Что Такое Kpi В Продажах

Ключевые показатели комплектуются в карты KPI и, при необходимости, в бонусные карты. По каждому подразделению и сотруднику может быть определен свой типовой набор показателей, рассчитываемых за каждый отчетный период.

Nov 26, 2013 - KPI — ключевые показатели эффективности, с помощью которых. Типовой формы положения о KPI нет, поэтому компания может. Портал Библиотека показателей - специализированное сообщество, объединяющее специалистов в области разработки систем показателей. Ключевые показатели эффективности/ результативности (KPI): технологии разработки и этапы внедрения. KPI • Набор примеров типовых решений • Средство гармонизации KPI. Возможные разделы библиотеки: • Система KPI • Методика разработки KPI • Типовые действующие KPI • Архив предыдущих версий KPI • Перспективные версии KPI • Аналитика по результативности. Различных KPI. Командные показатели.

После определения организационной структуры и назначения типовых карт КПЭ автоматически формируются карточки подразделений и сотрудников. Система оценки эффективности по KPI Результирующая оценка эффективности подразделений и сотрудников определяется на основе расчета эффективности каждого показателя из карты KPI. При формировании системы оценки эффективности деятельности сотрудника учитываются его персональные результаты по исполнению всех показателей из карты KPI с учетом их весов. По результатам выполнения показателей рассчитывается средневзвешенная оценка исполнения показателей и задач, поставленных сотруднику. Комплексная оценка эффективности организации формируется по всем организационным и функциональным уровням организации: по должностям и подразделениям, по функциональным направлениям. Таким образом, Total KPI позволяет встроить показатели оценки отдельной структурной единицы или сотрудника в общую модель КПЭ организации.

Программно-методический комплекс KPI-Excel 3.0 Программно-методический комплекс (ПМК) KPI-Excel предназначен для разработки и поддержки системы ключевых показателей деятельности (KPI) и оплаты по результатам работы (PRP) на предприятиях малого и среднего бизнеса. В состав ПМК KPI-Excel входят шаблоны таблиц, позволяющих:.

Формулировать стратегические цели компании в формате сбалансированной системы показателей (BSC). Выбирать стратегические показатели и определять стратегические задачи предприятия. Каскадировать стратегические цели на нижние уровни управления организацией.

Определять служебные функции руководителей и сотрудников. Разрабатывать библиотеки KPI предприятия, руководителей и сотрудников. Выбирать и согласовывать оценочные показатели для разных должностей в компании. Формировать соглашения о целях («матрицы KPI»), ставить оперативные задачи и оценивать результаты работы руководителей и сотрудников предприятия. Рассчитывать оплату по результатам работы на основе рейтинга эффективности и индексов KPI руководителей и сотрудников.

Осуществлять промежуточный контроль ключевых показателей деятельности на уровне компании, структурных подразделений и рядовых сотрудников. Отслеживать динамику результатов предприятия в целом, руководителей подразделений и их подчиненных. В состав ПМК KPI-Excel 3.0 входят:.

Три базовых файла (книги в формате MS Excel ): «Директор», «Руководитель», «Сотрудник», на основе которых Вы можете создавать иерархию рабочих файлов KPI - Excel для любых должностей в соответствии со структурой вашей компании. Библиотека стратегических целей предприятия.

Цифровая книга Олега Кулагина «Управление по целям. Секреты технологии KPI». Библиотека показателей деятельности « KPI - Library 2017», содержащая около 400 наиболее актуальных показателей деятельности с приведением их названия, общего описания и альтернативных расчетных формул (книга в формате MS Excel ). Онлайн-поддержка ('горячая линия') по использованию ПМК KPI-Excel на вашем предприятии. Друзья, хочу поведать вам историю одного управленческого тренинга для руководителей, посвященного управлению структурным подразделением компании. После окончания Школы консультантов по управлению в Москве, где я учился у известных в России консультантов и, прежде всего, у профессора Пригожина А.И., я вернулся в Санкт-Петербург и сравнительно быстро устроился в штат одной тренинговой компании.

Расчет Кпэ

Эта компания открывала новое направление деятельности – управленческое консультирование, и я сразу был назначен на должность руководителя этого направления. Все было замечательно. У компании была довольно широкая клиентская база, и многие из старых клиентов были готовы сотрудничать дальше не только по тренингам, но и по выполнению различных консалтинговых проектов. Работа пошла.

Так сложилось, что основным тренинговым продуктом нашей компании были тренинги продаж. Поэтому у компании сформировался имидж непререкаемого авторитета в области продаж, и именно так нас и воспринимали как старые, так и новые клиенты. Поэтому, когда я начал развивать консалтинговое направление, к нам в компанию стали приходить заказы, связанные, прежде всего, с проектированием или решением различных проблем отделов продаж. Дело шло хорошо. Я выполнял различные проекты по совершенствованию работы отделов продаж «под ключ», отчитывался перед клиентами, оставлял им все документы по проектам и получал хорошее вознаграждение.

Клиенты были довольны, а я тем более. ПОТОМ СТАЛО ОЧЕНЬ ПЛОХО. Но потом начали происходить странные вещи.

По прошествии некоторого времени (обычно через несколько месяцев) я обращался к нашим клиентам за обратной связью: как успехи, удалось ли внедрить мои методики и рекомендации, какие трудности и т.д.? Но в ответ вместо прежнего лояльного и почти дружеского расположения я встречал достаточно прохладную реакцию и формальные ответы на свои вопросы. Я находился в недоумении. Что случилось?

После нескольких подобных телефонных разговоров, я решил, что надо встретиться и «выяснить отношения». Опишу типичную ситуацию. Я договариваюсь о встрече с генеральным директором или с кем-нибудь из его заместителей, кто курировал наш проект. Приезжаю, разговариваю.

Пытаюсь понять, как идет внедрение полученных результатов. Мой клиент мнется, отшучивается, отмалчивается, отвечает уклончиво.

Но потом я понимаю, что за прошедшее время в компании ничего не произошло. Ставлю вопрос ребром: почему? И тут клиента прорывает: «Да, понимаете, вы, конечно, специалист хороший, но то, что вы нам предложили, не работает. Это все теория, а мы практики. Это внедрить невозможно.

В общем, мы пока сотрудничество с вами приостанавливаем». Для меня такие слова были как холодный душ. Даже не знаю, что сказать.

На ум лезут различные возражения типа «ничто не может быть практичней, чем хорошая теория» или «в других-то компаниях работает», но понимаю, что все бесполезно. Мой клиент рассматривает затраты на выполненный проект как на ветер выброшенные деньги. Для меня это была личная драма.

Ключевые Показатели Эффективности Главного Бухгалтера

Вместе с клиентами уходила почва из-под ног. Да и директор моей фирмы тоже стал косо смотреть в мою сторону. Я переживал первый в своей жизни острый профессиональный кризис. Я ПЫТАЛСЯ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ РАЗЛИЧНЫМИ СПОСОБАМИ. Надо было что-то делать. Проходили сонливые дни и бессонные ночи.

Я продолжал недоумевать: как это не работает? Ведь все же есть!

Вот описание бизнес-процессов, вот готовые регламенты, вот документооборот, вот служебные функции и обязанности, вот положение об оплате труда и т.д. Бери и пользуйся! Что же не так? Еще раз перелопатил гору литературы, общался с коллегами и клиентами, критически переоценивал свои методики, пытался их усовершенствовать. Думал, может быть, они сложные для понимания? Да вроде нет.

И сами клиенты на сложность не жаловались. Ведь, если их упростить еще больше, то вместе «с водой можно выплеснуть и ребенка». Значит, дело не в этом. Поделился своим «горем» со своими учителями из Школы консультантов по управлению. В результате после всех этих размышлений, консультаций и переговоров я четко осознал одну простую вещь: клиенту в данном случае не надо предлагать готовые экспертные решения, они должны искать их сами, а консультант должен обеспечивать необходимую экспертную и методическую поддержку. Они должны сами проектировать бизнес-процессы, разрабатывать регламенты, определять функции, описывать документооборот и делать многое другое, что необходимо для управления подразделением.

И разрабатывать управленческую документацию тоже должны сами же руководители и сотрудники, т.е. Те, кто будет ей в дальнейшем пользоваться. Но чтобы делать это самим, они должны это уметь! Так родилась идея управленческого тренинга-семинара, направленного на интенсивное обучение руководителей и сотрудников подразделений. ПОТОМ СТАЛО ОПЯТЬ ХОРОШО. Когда я это понял, сон ко мне вернулся, и жизнь заиграла новыми красками. Все свои силы я направил на разработку этого тренинга.

Затем я сразу же предложил своим прежним клиентам провести этот тренинг в корпоративном формате бесплатно, как бы в счет прошедшего проекта, чтобы его активизировать и довести до внедрения. Когда это было сделано, разработанные документы ожили и наполнились новым содержанием, так как в их разработке принимали активное участие сами же сотрудники отделов продаж. Многие фразы и формулировки были вписаны туда их же языком. Эти документы стали для них понятными, родными и своими.

А главное – они стали рабочими инструментами. Ведь руководители и сотрудники договорились на тренинге все это выполнять! Таким образом, были получены осязаемые практические результаты и восстановлены добрые отношения с клиентами. Кроме того, эта программа привлекла внимание новых клиентов. Стали поступать заказы на проведение тренинга от других компаний, стали приходить люди на открытые программы.

Кстати, многие из них стали моими клиентами уже после тренинга, так как, пройдя обучение, они, засучив рукава, были готовы разрабатывать и внедрять освоенные методики у себя в компании, пользуясь поддержкой опытного консультанта. Интерес к этой программе проявили не только начальники отделов продаж, но и руководители других подразделений. Поэтому данный тренинг в дальнейшем был доработан с учетом их потребностей и интересов. В результате за два года было проведено более 12 управленческих тренингов для руководителей сбытовых и других подразделений в разных городах нашей необъятной Родины и не только: Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Рязани, Перми, Мурманске, Волгограде, Степногорске. Из них семь программ были открытыми, т.е. На них могли присутствовать все желающие, и пять – корпоративные – только в рамках одной компании.

На корпоративных тренингах мы разрабатывали проекты управленческих документов по планированию и организации работы подразделения в режиме деловой игры. После тренинга оставалось их только оформить, подчистить и все! Пожалуйста, вот вам готовая методика, причем разработанная не каким-то посторонним дядей, а самими же сотрудниками отдела. То есть получался двойной эффект: и обучение, и готовый к внедрению документ в одном флаконе!

На открытых тренингах мы отрабатывали эти же методы на примере одной реальной компании. Участники тренинга «пропитывались» атмосферой этой компании, влезали в шкуру руководителей подразделений, и опять-таки в ходе деловой игры мы совместно разрабатывали пакет документов по управлению подразделением фирмы. Полученный на тренинге эффект служил хорошей стартовой площадкой для продолжения сотрудничества уже в корпоративном формате. В настоящее время этот тренинг - востребованная программа, которую я провожу для руководителей структурных подразделений и кадрового резерва различных предприятий. На основе служебных функций определить количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности работника. Разработать модель компетенций работника, включающую корпоративные, управленческие и экспертные (профессионально-технические) компетенции.

Выбрать KPI (всего не более 7) для оценки результатов деятельности и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале). Оценить важность показателей и определить их «веса» в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1. Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя. Разработать и предъявить работнику персональную таблицу результативности на предстоящий период времени (в начале месяца или квартала). Контролировать и оценивать деятельность и поведение работника в течение этого периода. По истечении месяца (квартала) оценить фактические значения KPI, определить частные результаты (в%) и рейтинг работника. Предъявить работнику полученные оценки за прошедший период времени (в конце месяца, квартала).

Провести собеседование с работником и, если необходимо, внести изменения в результаты оценивания. Составить рейтинг-лист сотрудников организации (подразделения) в соответствии с их общими результатами работы. Представить результаты оценивания работников. Более подробное описание: Кулагин О.А. Оценка по KPI в системе Performance Management. Справочник по управлению персоналом, №7, 2010. Практически для проведения процедуры оценки по KPI для каждой должности должны быть подготовлены две модели (таблицы) - результатов и компетенций.

В модели результатов перечисляются все возможные названия показателей эффективности для оценки результатов работы сотрудника: количественных и качественных, индивидуальных и командных. В модели компетенций перечисляются корпоративные, управленческие и экспертные компетенции данной должности. И з этих двух таблиц выбираются 5-7 ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале) и записываются в персональную таблицу результативности. Персональная таблица результативности Ключевые показатели ( KPI ) Веса KPI База Норма Цель Факт Частный результат (%) Коэффициент результативности (рейтинг): Таким образом, данная таблица содержит KPI, которые могут оценивать любые типы результатов и компетенций работника. При этом компетенции «уравниваются в правах» с качественными результатами и также рассматриваются как результаты сотрудника, но в данном случае – это не внешние результаты, а внутренние результаты работы над собой. Выбранные показатели «взвешиваются» в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя, т.е. Всем показателям присваиваются определенные веса.

Это некоторые числа от 0 до 1, дающие в сумме 1. Затем для каждого показателя задаются три уровня эффективности:. База – недопустимый уровень. Это своеобразная «нулевая» точка, с которой начинается отсчет результата. Если фактическое значение показателя хуже, чем база, то оно рассматривается как нулевой результат. Например, недопустимый уровень показателя «объем продаж» для специалиста отдела продаж может быть равен 500 тыс.

Все что меньше, будет рассматриваться как отсутствие результата вообще. Стало быть, для показателей, чьи значения желательно увеличивать, например, объем продаж, удовлетворенность клиентов, денежный поток и др., база устанавливает минимальный допустимый порог изменения.

В частности, это может быть 0, т.е. Естественная точка отсчета для таких показателей. Для показателей, чьи значения желательно уменьшать, например, доля производственного брака, транспортные издержки и др., база устанавливает максимальный порог изменения и всегда больше 0.

Норма – нормативный уровень. Это норматив или план, который должен обязательно выполняться с учетом сложившихся обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Следовательно, норма показывает удовлетворительный или достаточный уровень значения данного показателя.

В рассматриваемой методике норме соответствует 100%-й результат работы. Цель – целевой уровень. По ряду показателей имеет смысл задавать сверхнормативный или целевой уровень, чтобы ориентировать и мотивировать сотрудников на изыскание дополнительных, зачастую скрытых ресурсов и достижение выдающихся результатов. Однако при этом важно понимать, что цель должна быть достижима.

Иначе это может привести к обратному эффекту, т.е. Решебник задач по математике онлайн 5 класс герасимов. Демотивации сотрудника. В частности, значения нормы и цели могут совпадать.

Это возможно, когда норма, по сути, является наилучшим значением показателя (например, для объема производства в системе Just - in - Time ) или перевыполнение нормы лишено смысла (например, для коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности). По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются в «естественной» метрической шкале, а качественные показатели – в порядковой шкале, т.е. Наиболее часто в Performance Management для оценивания качественных показателей, в том числе компетенций, используются 5-балльные или 7-балльные порядковые шкалы. Например, 1- неприемлемый результат, 2 – посредственный уровень, 3 – нормальный или достаточный результат, 4 – отличный результат, 5 – выдающийся результат.

Однако в таком виде с оценками показателей мы не можем совершать арифметических действий. Это запрещено самой шкалой! Чтобы преодолеть этот запрет, для оценивания качественных KPI будем использовать «квазиметрическую» 100-балльную шкалу. Опираясь на эту шкалу, можно гибко устанавливать «опорные точки» для оценки качественных KPI: база – от 0 до 20, норма – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов. Однако, при этом они должны быть однозначно истолкованы, чтобы работники понимали каких именно результатов от них ожидают их внутренние клиенты. 6 приведены примеры описания целевых уровней таких показателей, как «качество документооборота» и «инициативность».

Ключевые Показатели Kpi

Первый из них – это качественный результат, а второй – компетенция. Аналогично расшифровываются недопустимый и нормативный уровни. После оценивания фактического значения KPI определяется частный результат работы (в%) по данному показателю. Таким образом, если фактический уровень показателя находится в пределах нормы, то частный результат по данному показателю – это некоторая оценка 0 до 100%. Если же фактический уровень превосходит норму, то частный результат выше 100%.

После оценки результата по каждому показателю можно определить общий результат или коэффициент результативности (рейтинг) работника. Для этого частные результаты ( в%) умножаются на веса соответствующих KPI и складываются. Получаем «средневзвешенный» общий результат работы с учетом важности и фактических значений всех KPI работника. В дальнейшем эти оценки могут использоваться для ранжирования и премирования сотрудников организации.Более подробное описание: Кулагин О.А. Оценка по KPI в системе Performance Management. Справочник по управлению персоналом, №7, 2010.

Три следующие заметки - это три части одной статьи, где я изложил собственную методику оценки персонала по ключевым показателям эффективности. Берите и пользуйтесь! Итак, дальше все будет очень серьезно. Один из важнейших ресурсов повышения эффективности и управляемости организации заключается в разработке и внедрении современной технологии Performance Management - управления эффективностью работы. Данная технология представляет собой дальнейшее развитие метода управления по целям (МВО – Management by Objectives ) и предусматривает совместное применение трех управленческих инструментов: 1) постановку и оценку выполнения задач на основе измерения KPI организации, подразделений и работников; 2) разработку и контроль соблюдения стандартов эффективности работы, устанавливающих нормативы выполнения типовых действий и операций сотрудников; 3) моделирование и оценку компетенций работников. Именно комбинация этих методов обеспечивает желаемый эффект и позволяет ослабить или вообще устранить недостатки классического управления по целям.

В дальнейшем полученные оценки используются для принятия решений о кадровых перемещениях, вознаграждении и обучении/развитии персонала. Оценку выполнения задач и соблюдения стандартов эффективности будем называть оценкой результатов деятельности сотрудников. Оценка результатов осуществляется по заранее определенным показателям эффективности, разработанным на основе служебных функций подразделений и работников. Показатель эффективности – это мера степени достижения цели деятельности (процесса, операции).

В практике Performance Management используются разнообразные показатели: количественные и качественные, индивидуальные и командные, финансовые и нефинансовые. Количественные показатели измеряются объективно в числах, имеющих определенный экономический или физический смысл (рубли, тонны, часы, штуки, доли, проценты и т.д.). Например, объем продаж, доля брака, размер клиентской базы, время выполнения заказа и др. Качественные показатели оцениваются субъективно в баллах, соответствующих различным уровням достижения результата.

Библиотека Типовых Ключевых Показателей Эффективности

Например, командность в работе, качество документооборота, соблюдение трудовой дисциплины и др. Индивидуальные показатели предназначены для оценки результатов, зависящих только от усилий конкретного сотрудника. Например, количество заключенных договоров для торгового представителя или относительная доля бракованных изделий, произведенных данным работником.

Командные показатели оценивают результаты работы проектной группы, структурного подразделения или всей организации. Например, общий объем продаж фирмы, объем производства в цехе, удовлетворенность клиентов предприятия, маржинальная прибыль и др. Командные показатели зависят от усилий разных сотрудников и подразделений и стимулируют их на эффективное внутрифирменное взаимодействие. Финансовые показатели отражают финансовые результаты деятельности организации, подразделения или сотрудника. Например, рентабельность продаж, коэффициент оборачиваемости активов, маржинальная рентабельность, чистая прибыль, денежный поток и др. Нефинансовые показатели отражают рыночное положение компании и эффективность внутренних бизнес-процессов, в том числе обучения и развития организации.

К ним, например, относятся: доля рынка, индексы удовлетворенности клиентов/поставщиков, производительность труда, индексы удовлетворенности/лояльности персонала, производственный цикл, уровень конкурентных преимуществ, выполнение проектов развития компании и многие другие. Практически для оценки результатов деятельности сотрудника, подразделения или организации используются не все возможные показатели эффективности (их очень много!), а лишь ключевые показатели - KPI, обеспечивающие концентрацию внимания и энергии людей на достижении наиболее важных результатов работы в определенный период времени (месяц, квартал, год). Вместе с тем, в процесс регулярного (например, ежемесячного) измерения KPI возможно и даже необходимо «встраивать» оценку ключевых компетенций работников. Обычно в Performance Management оценка компетенций проводится на основе разработанной модели компетенций не чаще одного раза в год (а то и реже) с помощью метода 360 0 или путем анкетирования непосредственных руководителей. Не умаляя важности этих процедур, отметим их недостатки. Во-первых, они проводятся редко и требуют больших затрат ресурсов и времени. Во-вторых, далеко не каждая организация имеет готовые модели компетенций для проведения комплексной оценки.

Что Такое Kpi В Продажах

В-третьих, «оценщики» часто не обладают объективной информацией для обоснованной оценки сотрудника, поскольку в течение года загружены своими делами и целенаправленно эту информацию не собирают. Отсюда получаем ошибочные, предвзятые или просто формальные оценки. В-четвертых, оценка проводится по довольно широкому набору компетенций (как правило, 8-12), что рассеивает внимание сотрудников и не дает ответа на вопросы: что же все-таки главное, какие личностные и профессиональные качества надо развивать в первую очередь? Чтобы сгладить эти недостатки, наиболее важные компетенции целесообразно оценивать «в режиме online » одновременно с измерением KPI работника. Это могут быть 1-2 компетенции, на развитии которых необходимо сконцентрировать внимание работника в данный период времени. Далее эта процедура может подкрепляться комплексной оценкой компетенций с использованием более сложных методов.

Таким образом, в системе Performance Management должна быть организована как оценка результатов, так и оценка компетенций работников на различных уровнях управления организацией. Как это делать практически? Об этом в следующей статье.